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La transformation numérique est d’abord un enjeu stratégique

L’utilisation des technologies numériques crée de nouvelles opportunités génératrices de valeur dans les entreprises. Elle concerne désormais tout individu, tout professionnel, quel que soit son secteur d’activité et quelle que soit la taille de l’organisation. In fine, elle réinvente les business models et bouscule les organisations de travail. Qu’il s’agisse de capitaliser sur les données – les fameuses data – ou d’intégrer les innovations permises par le numérique, le challenge est à la hauteur des enjeux, à la fois immenses, effrayants et excitants. Il s’agit, et tout le monde se voit acculer à l’accepter peu à peu, d’un nouveau saut non seulement technique mais aussi culturel !

Les ruptures technologiques viennent secouer la proposition de valeur qu’il faut réinventer beaucoup plus rapidement qu’avant.” Michel Jumeau, Chief Marketing and Digital Officer chez Orange


Années 2000, le virage numérique où tout devient possible

Dès les années 2000, site internet, usage des e-mails, plateforme client dématérialisée, outils de partage en interne se multiplient, posant les premiers jalons de ce que l’on appelle la digitalisation des entreprises. Les repères sont cassés, le numérique bouscule les codes pour imaginer le futur.
De nouveaux acteurs à l’esprit pionnier, poussés par l’émergence de technologies numériques, se lancent à l’assaut de marchés bien établis. Ils repensent les moyens d’accéder plus vite, de manière plus ciblée et plus adaptée, aux clients d’acteurs majeurs. On peut même dire qu‘ils exercent une concurrence directe et déstabilisante sur les marchés traditionnels.

Les entreprises sont alors contraintes de réagir en transformant leurs organisations. Mais l’exercice est loin d’être aisé pour certaines d’entre elles, bien installées dans un ronron quotidien. La mue œuvre donc plus ou moins vite et dessine les premiers chantiers de transformation digitale pour les plus agiles.

 

Résistances au changement, ça grince
Les raisons sont multiples : équipes mal préparées et/ou sensibilisées, résistances métiers et humaines, culture managériale inadaptée ou stratégie business non dépoussiérée en amont. L’implémentation technique a précédé la réflexion stratégique dans de nombreuses entreprises. Le pilotage du projet a été confié naturellement au pôle technique de l’organisation en cohérence avec cette vision partielle de la transformation numérique. Le soutien du Comex, pas toujours au clair sur les multiples impacts internes, n’a souvent pas été à la hauteur des défis internes. Comme dans tout changement, les apprentissages se font au fil de l’eau. Mais heureusement, l’arrivée de CDO  ‘Chief Digital Officer ‘ ou la création de ‘Digital Factory’ relayés par des ‘Digital Champions’ dans les grandes structures est le signe d’une nouvelle impulsion donnée à ce chantier d’envergure. Ouf !

« Dans le nouveau monde, ce n’est pas le gros poisson qui mange le petit ; c’est le plus rapide qui mange le plus lent », Klaus Schwab, fondateur du Forum économique mondial

Digitalisation en 2019, que faire quand on est dirigeant ?

Parce qu’elles doivent arbitrer face aux nombreux challenges de cette transformation, les équipes doivent plus que jamais, en 2019, avoir un cap. Une ambition business est donc fondamentale pour faire converger les énergies. Mais c’est encore insuffisant. En tant que dirigeant, vous jouez un rôle clé. Vous êtes attendu sur votre capacité à brosser un chemin qui mobilise toutes les énergies. Vos équipes sont en demande. Elles aspirent à une stratégie à la fois ambitieuse, claire et réaliste. Donner du sens dans le changement est fondamental pour qu’elles adhèrent sans réserve. Pour ce faire, votre confiance en leurs talents et en leurs capacités d‘adaptation est la base. Si vous faites preuve d’attention à l‘humain et à sa vulnérabilité  – j’insiste sur cet aspect crucial –  vous pouvez être sûr que vos collaborateurs, à tous les niveaux, vous soutiendront dans le décloisonnement de l’entreprise. Tout simplement parce qu’ils ont conscience, avec l’accélération des expériences, usages et process à tous niveaux, qu’un nouveau style de « commandement » est nécessaire pour perdurer dans les années à venir.
C’est un constat sans appel : les pratiques du 20ème siècle sont inadaptées, dans un contexte turbulent où l’incertitude et l’erreur font désormais parties des variables de l’équation managériale. La vision purement analytique et le découpage d’une activité en tâches ont vécu. Le séquencement et la planification aussi.

« Quand on conçoit un algorithme, on doit élaborer des hypothèses, il faut minimiser les biais, on est confronté à des choix en permanence », Aurélie Jean, Docteur en sciences de l’information et entrepreneuse

Enfin à l’heure des questionnements éthiques de plus en plus nombreux, questionner et rassurer sur la raison d’être de l’entreprise est non seulement fondamental, mais vital au sens propre. Car le risque est grand de voir vos collaborateurs les plus talentueux et vos clients aussi … tout simplement…claquer la porte !

Je développerai prochainement tous ces aspects dans un cours en ligne. Merci le numérique 😉 !

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Isabelle Deprez

Activités en entreprise

Diplômée du Mba d’HEC et d’un master à ESCP Europe (RH et Diriger & Motiver),  Isabelle Deprez est parfaitement à l’aise sur les problématiques comportementales mais aussi stratégiques et business. Elle a été cadre dans le secteur public puis privé, dirigeante d’entreprise puis de fédération professionnelle.

Elle déploie son expertise, largement reconnue, sur 3 champs :

  • Le leadership et la transformation des comportements managériaux
  • Le développement des talents féminins
  • La transformation du travail

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