Engager, impliquer au travail ? Comment faire pour que les collaborateurs aient envie ?

Les codes ont changé, je dirais même qu’ils évoluent sans cesse. Dans la société tout entière et au sein des entreprises, par effet domino. C’est pourquoi managers et dirigeants, il vous revient d’inspirer vos salariés. D’être un leader plutôt qu’un boss. D’être un guide. Pour faire renaître chaque jour en eux l’envie de s’engager pour l’entreprise. La tâche est aisée, j’en conviens ! Alors par où commencer pour susciter l’enthousiasme et optimiser le capital humain ? Allons faire un tour du côté de l’innovation managériale.

Créer du lien dans les équipes pour favoriser un sentiment d’appartenance, mettre en place une qualité de vie au travail, utiliser les talents de chacun…

Ce sont les pistes explorées par les managers qui ont compris que l’entreprise de demain se construit dès maintenant. C’est un fait : les employés, à n’importe quel échelon de la hiérarchie, recherchent plus que jamais du sens, du plaisir, des interactions constructives, le tout dans une ambiance conviviale. Comment pourrait-on leur reprocher ?

L’enjeu pour le leader ? Répondre à ces aspirations sans compromettre la rentabilité de l’entreprise, voire en l’améliorant. Toyota a réussi le pari, et ce depuis des années grâce au lean management. Son credo : challenger le statu quo pour trouver de nouvelles idées, même lorsque tout va bien ! Basée sur le respect et l’implication individuelle au service d’une cause collective, elle est moins une méthode qu’une philosophie. Pionnière en la matière, elle a donné le la à beaucoup d’autres sociétés. Plus ou moins grandes, elles testent de nouvelles approches afin de répondre aux évolutions du monde social et économique. La prise d’initiative à tous niveaux apparaît ici ou là. Ainsi, les collaborateurs ont les moyens de développer leurs compétences, de devenir des intrapreneurs, de s’impliquer en devenant moteurs. La productivité ne peut en être que meilleure. Et face à la complexité et la volatilité de l’environnement, c’est même devenu une priorité absolue. Ne pas capitaliser sur cette intelligence libérée pourrait compromettre l’avenir.

Les expérimentations d’entreprise libérée passent souvent par l’innovation participative. Déjà à l’époque,

Théodore Roosevelt en était convaincu : « Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font ».

L’entreprise Patagonia, en Californie, laisse les salariés gérer leur temps comme ils le souhaitent. Si le travail est effectué en temps et en heure, chacun peut aller profiter des vagues du Pacifique en plein milieu de l’après-midi sans que cela ne choque personne. Méthode plus classique mais non moins fédératrice : « la boîte à idée » qui donne la possibilité, via une plateforme, de s’exprimer. Les meilleures suggestions peuvent donner naissance à de nouveaux projets. « Vis ma vie » est aussi une façon ludique de créer des synergies entre des services qui ne sont pas amenés, en temps ordinaires, à se rencontrer. Quant aux hackathons, ils permettent de rassembler sur une courte période des équipes diversifiées. Sortes d’incubateurs internes, ils sont la preuve qu’on peut remettre à plat cette citation de Isaac Newton : « Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts ». De son côté, Favi, en Picardie (400 personnes) a mis l’humain au cœur de sa stratégie managériale : des leaders sont désignés par les ouvriers eux-mêmes. Ce qui n’est pas sans rappeler l’holacratie qui prône la répartition des pouvoirs de décisions entre salariés. On est bien loin de la logique des silos qui a fait son temps.

La confiance, l’expérimentation audacieuse et l’intelligence collective sont au cœur de ces démarches qui tentent de faire bouger les lignes.

Et après un bon diagnostic préalable – car tout n’est pas toujours possible immédiatement dans tous les contextes – ça marche ! Dans un second temps, en mode itératif, faudra-t-il encore recalibrer les zones de liberté relatives là où l’effort de coordination et d’anticipation auront démontré leur utilité. Vive l’expérimentation libérée de ses effets de mode aussi !

Le point de départ pour que cette nouvelle culture d’entreprise fonctionne correctement : du pragmatisme et une réelle volonté de la direction.

En évitant l’écueil de la précipitation, en fixant des objectifs concrets et atteignables, en sachant déléguer, le tout à travers une communication claire, seul le dirigeant permet une qualité de vie au travail qui entraîne motivation et implication des équipes. En insufflant une bonne ambiance, propice au partage d’informations, à la remontée de feedbacks, il ou elle favorise le terrain pour que les collaborateurs soient détendus et à même de donner le meilleur d’eux-mêmes.

Face à nos anciens modèles devenus inopérants, voire contre-productifs, le décloisonnement est aussi une des portes d’entrée pour sortir des automatismes. Voilà sur quoi repose un management apte à s’adapter au changement, qui prend aussi en compte un équilibre vie professionnelle/vie privée. Car n’oublions que le manager/leader/dirigeant, en premier, doit savoir gérer son temps et ses priorités (rien de tel pour contrer la solitude du dirigeant.).

C’est en donnant l’exemple que dirigeant et salariés seront les gagnants d’une entreprise à l’intelligence collective libérée où les mots respect, talent, créativité et confiance seront incarnés. Pour ne cesser de grandir, d’être engagé et utile à travers sa profession.

Isabelle Deprez