Repeindre la façade travail ou réussir sa transformation ?

2018, je publiais mon 3ème ouvrage " Réenchanter le travail, c'est possible !".

La situation a-t-elle évolué depuis ?  

Je vous laisse seul juge à la lecture de cet extrait.

Les grandes organisations, entreprises, institutions ou le secteur public sont tenus légalement de proposer des plans d'actions contribuant à améliorer les conditions de travail, diminuer les risques psychosociaux et faire progresser la qualité de vie au travail. Les baromètres mesurant le ressenti des collaborateurs ne sont pas une nouveauté. Ils permettent d'identifier les équipes où les difficultés persistent et d'imaginer des solutions. Et malgré cela, le bien-être ne croît que lentement, quand il n'emprunte pas la pente inverse. Les organisations se plaignent du manque d'engagement et les salariés du désamour des dirigeants et managers.

Cette question qui préoccupait très sérieusement une grande entreprise avec laquelle j'allais travailler, m'a amenée à approfondir ce sujet, bien au-delà des premiers matériaux rassemblés durant l'ébauche de mon projet d'ouvrage. C'était l'opportunité idéale pour tester mes premières intuitions, d'expérimenter une nouvelle démarche rassemblant mes observations ainsi que mes expertises de coach, formatrice et entrepreneure, passionnée par la compréhension des ressorts humains et bien outillée sur le plan business et stratégie. Puis une seconde rencontre m'a permis d'avancer cette fois dans une grande institution en crise. J'ai pu ainsi bâtir ma méthodologie personnelle qui fera sourire les adeptes des boîtes à outils clés en mains, car la mienne est très imparfaite au sens académique du terme. Il s'agit d'une démarche de « tâtonnement artistique » en prise avec la complexité de notre monde et de ses acteurs.

Point de baguette magique donc, mais une gymnastique permanente à 4 regards maillée à la Spirale Dynamique et à la psychologie positive, afin d'articuler des ressources et les ajuster à la diversité des contextes rencontrés.

Tout un art du tâtonnement... constructif !

C’est ainsi que je tombais dans le bain de l’expression des besoins de la 1re grande entreprise du secteur privé qui me confiait une mission exploratoire.

Les acteurs formulant la demande :

- Une direction générale désireuse d’avancer sur la question de l’engagement des collaborateurs mais à priori encore assez conservatrice ,
- Des managers expérimentés mais peu motivés par ce sujet dixit le service RH ,
- Un service RH exigeant mais de quoi exactement : réengagement ? Autonomie ? Responsabilisation ? Bien-être ? ,
- Et une grande école qui me saisissait sur le sujet, en tant que formatrice experte en management/leadership et coach expérimentée, elle-même sous la pression d’une demande exigeante et aux contours flous.

"Votre mission est de leur donner envie de « Pouvoir agir » pour eux, mais aussi leurs collaborateurs, afin d’être plus autonomes, de prendre plus d’initiatives, afin d’être… plus heureux ? plus responsables ? plus efficaces ? Heu… Vous avez noté, c’est parfait.."

Et une pensée m'envahit soudain : et... dans 30 secondes la bande s’auto-détruira ;)

L’entreprise en question est à la strate « Orange ». Succès et performance sont les valeurs véhiculées au sein de cette organisation. Afin de poursuivre sa progression dans une complexité croissante, l’entreprise s’interroge sur les comportements de ses collaborateurs. Elle désire qu’ils prennent plus d’initiatives et que les managers veillent au bien-être des collaborateurs (identifiés comme source d’engagement et d’une potentielle performance supplémentaire ?). Les deux briques sont perçues comme liées dans leurs effets. Le management est vu comme le maillon faible, habitué à une organisation pyramidale fonctionnant en mode Top Down, incarnée jusqu’au sommet.

Un nouveau dirigeant vient d’être nommé. Il décide de s’autoriser l’expérimentation d’autres modes de fonctionnement et le lâcher prise. Un désir de passage dans le Vert ? Le Jaune ? Pas si simple, les basculements s’opérant souvent par étapes successives avec des régressions intermédiaires… Dans tous les cas, une volonté d’ouvrir les consciences à de nouvelles pratiques.

La gymnastique des 4 regards a consisté dans un premier temps à creuser la perspective initiale amenée par le service RH en la questionnant face à celle des managers. Sans grande surprise, des écarts significatifs sont apparus, ce qui en soi n’est pas une difficulté pour qui manie l’art du tâtonnement artistique et est bien outillé pour l’exploration en terrain inconnu.

Haro sur la première partie de mon intervention où il était question de « combattre » les freins au changement et basculement sur ce qui permettrait de rapidement mettre en mouvement les managers : la recherche de leurs motivations et réussites, plutôt que l’approfondissement des dysfonctionnements, problèmes, lacunes et points faibles. L’énergie collective qui se dégageait a permis l’exploration de multiples voies de changement possibles, sans confrontation ni sentiment d’impuissance. Puis dans un second temps — une business-visit chez une entreprise précurseur en matière d’autonomie et bien-être — a permis de nourrir les pratiques, puis de faire catalyse avec les spécificités de leur propre organisation et d’imaginer comment déployer, chacun à son niveau et par maillage avec les autres.

Point de processus standard, plutôt une arborescence d’initiatives ajustées aux contextes des uns et des autres. Si je devais prendre une image, ce serait le fonctionnement cellulaire vu au travers d’un microscope : vivant, en mouvement et en interactions. L’étape suivante a consisté à proposer aux managers une méthode, la démarche GROW (cf. « G pour GROW », page 104), de manière à, individuellement, pouvoir progresser dans l’accompagnement de leurs collaborateurs afin de gagner un « étage dans la Spirale Dynamique ». En effet, la principale difficulté des managers, pris par une masse considérable d’activités à mener de front, est de disposer de quelques outils permettant de franchir au moins la première étape des changements attendus. Bien évidemment, tout ceci n’est rien de mécanique et exige du temps, de l’énergie et de l’envie de grandir.

- J’ai travaillé d’abord sur l’Intérieur (les regards 1 et 3), en focalisant non sur les dysfonctionnements au regard des attendus exprimés par le siège, mais sur tout ce qu’il y avait de réussi et généreux dans leurs pratiques.
- Pour amener ensuite mes interlocuteurs à être source de propositions permettant de bouger sur le plan des comportements, c’est-à-dire l’Extérieur collectif (regard 4) puis en proposant une 1re marche (Grow) pour progresser à titre individuel (Extérieur individuel — regard 2).

La dynamique est à l’œuvre désormais avec un fort désir de poursuivre la démarche et de faire des émules parmi les collègues de ces managers expérimentés sélectionnés pour leurs excellents résultats. J’implémente, maintenant auprès des jeunes talents, en mixant origines et métiers, siège et opérationnels.

La Spirale Dynamique est un modèle théorique développé par les psychologues Clare W. Graves et, plus tard, popularisé par Don Beck et Christopher Cowan. Il décrit l'évolution des systèmes de valeurs et des comportements humains, aussi bien au niveau individuel qu'au niveau collectif (groupes, entreprises, sociétés).

Cette théorie repose sur l'idée que les êtres humains et les sociétés évoluent à travers une série de "vagues" ou de "niveaux" de conscience, chaque niveau étant associé à un ensemble particulier de valeurs, de croyances et de comportements.

Cette approche permet de modéliser les niveaux de conscience individuelle ou collective d'une organisation et ainsi de "photographier":

• Le point de départ des transformations à opérer
• Les étapes à franchir afin d'espérer "faire grandir" un individu ou un collectif, face à un nouveau contexte. Dans le cas d'une entreprise, les valeurs sont ce que l'on nomme la " culture d'entreprise"

Cette modélisation vise à illustrer le schéma de progression possible : de l'instinct à la sagesse.

• Les niveaux 
  Chaque niveau de la spirale est représenté par une couleur et correspond à une vision du monde spécifique, avec ses propres priorités et motivations. 
  Ces niveaux ne sont ni bons ni mauvais, mais adaptés à des circonstances spécifiques. Ils peuvent coexister et s’influencer mutuellement.
• Une évolution par étapes 
  Les individus, les organisations ou les sociétés évoluent de manière progressive, passant d'un niveau à un autre en réponse à des défis environnementaux, sociaux ou économiques. Il est important de noter que chaque niveau englobe les aspects positifs du niveau précédent tout en s'efforçant de résoudre ses limitations.
• Flexibilité et adaptation
  Les êtres humains évoluent constamment en fonction des conditions de vie et des défis qu'ils rencontrent. Ce modèle permet d'analyser et de comprendre comment les individus et les groupes peuvent changer leurs priorités ou valeurs en fonction de ces contextes.

Dans le cadre professionnel, la Spirale Dynamique est souvent utilisée pour analyser la culture organisationnelle et accompagner les processus de transformation.

Par exemple :

• Une entreprise "Orange" se concentrera sur la performance, la compétition et l'innovation.
• Une entreprise "Verte" mettra davantage l'accent sur la collaboration, le bien-être des employés et la responsabilité sociale.
• Une organisation "Bleue" valorisera des règles strictes, des procédures et la hiérarchie.

Une seconde rencontre m’a permis d’avancer cette fois dans une grande institution en questionnement sur son devenir. La première demande était de l’ordre de la sensibilisation — une conférence — pour basculer dans un second temps dans un tâtonnement plus en profondeur.  

• Sous le prisme de la Spirale Dynamique 
L’institution en question est à la strate « Bleue », ordre et méthode, alignement top down sont les fondamentaux culturels. Des irritants s’installent un peu partout car la période est à la remise en question sous contrainte budgétaire très forte. Les collaborateurs pris en tenaille entre une demande de changement rapide, des process contrôlant et des habitudes de travail bien ancrées, perdent leurs repères et peinent à trouver les comportements adéquats. Les partenaires sociaux exercent une vigilance sur les risques psycho-sociaux. La direction s’emploie à nourrir les process de nouveaux outils pour résorber les tensions et porte en germe une logique « Orange » de performance, dans une culture peu habituée à l’évaluation. La performance va jusqu’à l’exigence d’une QVT exemplaire...

La transition du Bleu vers l’Orange débute ici par une phase régressive : la recherche de performance au bas de charge dans une culture de la discipline, ne favorisant pas l’expression des ajustements nécessaires. Or le passage à l’Orange nécessite une certaine forme de contestation des règles qui sont désormais trop pesantes.

C’est à l’occasion de ma conférence, qu’une première prise de conscience s’est opérée. Réenchanter le travail, autrement dit améliorer le bien-être des collaborateurs et/ou diminuer les RPS ne pouvait se limiter à des pratiques QVT — aussi performantes soient-elles — portées par les RH sous le regard attentif des partenaires sociaux.

• Au travers des 4 quadrants :
La gymnastique des 4 regards, en arrière-plan de ma conférence, a permis trois choses :

- De jeter un éclairage plus global sur l’Extérieur (Regards 2 et 4), c’est-à-dire les comportements des acteurs et surtout leur imbrication dans ce projet d’amélioration de la QVT, qu’il s’agisse de la direction générale, des RH, des managers et des collaborateurs aussi.
- De faire découvrir la dimension émotionnelle d’une conduite du changement (Regard 1)
- Au travers des réactions dans la salle, de mieux percevoir la dimension culturelle dont il fallait impérativement tenir compte (Regard 3)"

Cette institution est composée aussi d’entités différentes, éloignées du Centre, et ayant à leur tête des dirigeants de cultures différentes. Je poursuis ma démarche, actuellement en mode expérimental, avec l’un d’entre eux qui est – au regard de la Spirale Dynamique – en mouvement du Orange vers le Vert.
Le challenge est la mue collective à opérer au sein de sa structure qui dispose d’une autonomie assez forte, mais dont les collaborateurs sont encore très imprégnés de culture Bleue.

Les 3 incontournables du réenchantement dans le travail

« La meilleure façon d’apprendre est de faire. »  
Auteur Inconnu

L’ensemble des matériaux que j’ai pu rassembler lors de ma démarche exploratoire qu’il s’agisse des travaux de recherches scientifiques, de l’observation des échecs ou des réussites, des témoignages et de mes propres démarches au contact de la réalité de terrain, me permettent d’extraire trois clés que je vous propose de découvrir.

Je les ai nommés « les 3 incontournables du réenchantement dans le travail ».

Poursuivre votre lecture en téléchargeant un large extrait de l'ouvrage d'Isabelle Deprez : Réenchanter le travail, c'est possible !