Décryptage : Notre façon de diriger est à bout de souffle
Pas Partout ! Un nouveau management serait-il en train d’émerger sous nos yeux ?
« Sois le changement que tu veux voir dans le monde. »
Gandhi
Se peut-il que la France soit à la traîne du reste du monde développé en matière d’enchantement au travail, paralysée par les multiples freins culturels évoqués précédemment ? Sommes-nous les mauvais élèves de la classe ? Je ne le crois pas, car je vois aussi de formidables réussites. Mon métier m’amène à accompagner des services RH et des dirigeants qui expérimentent de nouvelles pratiques managériales.
Ces organisations, affichant un taux de satisfaction élevé de leurs collaborateurs, se sont-elles inspirées de nos voisins à l'étranger ? Parfois, tandis que d'autres innovent totalement et font émerger leur propre culture du « bonheur » !
Extrait du livre Réenchanter le travail, c’est possible !
[Temps de lecture estimé : 7 minutes]
1.La France des précurseurs
Réagir ou anticiper les mutations du monde, une question que ne se posent pas certaines entreprises porteuses du gène de l’innovation et bâties sur de solides convictions ! Et quand cette ouverture à la nouveauté arrive après un trou d’air ou une prise de conscience douloureuse, elle n’en est que plus convaincante.
2. Analyse sous le prisme de la Spirale Dynamique
2.1 La France des précurseurs
La France des précurseurs pourrait être dans la Spirale Dynamique, une illustration des organisations basculant progressivement dans le « Jaune » dans un phénomène d’adaptation aux aspirations individuelles de liberté et d'autonomie de leurs collaborateurs, après un passage par la période communautaire « Verte » recentrant l’entreprise sur le bénéfice du collectif de travail, mais ne permettant pas suffisamment l’expression des individualités.
J’utilise le terme « pourrait être » car il me semble parfois voir renaître dans ces organisations une forme de pensée exclusive. La forte médiatisation de l’entreprise libérée a séduit des « communautés d’adeptes », proclamant comme une évidence le désir d’autonomie de chaque collaborateur et pratiquant l’éviction de ceux s’éloignant de cette norme.
Or, le Jaune n’est pas une idéologie mais un niveau de conscience permettant « l’intégration » de pensées (niveaux de conscience) différentes face à une complexité croissante.
Les passages via les Orange, Vert, Jaune pour ne reprendre qu’eux, ne consistent pas à repousser les valeurs de chaque stade, au contraire. C’est un empilement qui permet une pensée plus complexe et souple, donc adaptative. Une pensée clairement en « Et », c’est-à-dire pour reprendre l’expression américaine « l’alliance de l’iPhone et du bambou », dans le sens de l’inclusion de tous les systèmes de valeurs, chacun ayant un rôle à jouer selon le contexte. Les auteurs de la modélisation via la Spirale Dynamique ont posé l’hypothèse que seuls les niveaux Jaunes et au-delà étaient en capacité de comprendre et d’inclure les autres systèmes de valeurs. Les stades de développement Vert, Orange, Bleu, etc. fonctionnent en s’opposant aux autres, convaincus de détenir une certaine « Vérité ».
2.2 L'impulsion d'un dirigeant mais pas uniquement
- Ces entreprises se sont-elles inspirées des pratiques à l’étranger ?
Un voyage, une lecture, une rencontre, un étonnement ou plus simplement une impasse ont certainement contribué à favoriser ces initiatives. C’est souvent d’une alchimie complexe que naît le désir d’expérimenter de nouvelles pratiques. Chez Clinitex, l’éducation Montessori du jeune dirigeant actuel n’y est pas étrangère, bien qu’à l’origine ce soit un élan initié par son père, créateur et développeur de l’entreprise en mode essais-erreurs.
Chez Davidson, une prise de conscience du dirigeant, dans un dilemme de valeurs, semble à l’origine de la première impulsion de transformation organisationnelle. Puis c’est l’apport de réflexions et méthodes externes qui nourrissent la démarche avec ses équipes. Chez Nikita, l’inspiration est venue via la médiatisation du concept d’entreprise libérée. L’ajustement suivant a été porté par l’équipe au complet, en dehors de toute idéologie et dans une démarche pragmatique. Chez Free, c’est la ténacité d’une femme portée par ses convictions qui impulse l’innovation et grâce aussi aux résultats démontrés. Chez ED Institut, c’est une impasse humaine qui a déclenché la prise de conscience.
- Est-il question d’espaces de travail améliorés ?
Assez peu finalement, car ces aménagements ont été réalisés lorsqu’ils sont devenus des facilitateurs du bien-être et du travail collaboratif et non des préalables.
- Est-il question de gestion de temps ressentis douloureusement ?
De la même manière, cette dimension n’apparaît pas dans les préalables, tant la confiance accordée au collaborateur l’autorise à prendre lui-même à bras-le-corps la gestion de son temps et de son efficacité. « C’est celui qui fait, qui sait » s’illustre au quotidien chez Clinitex. La question des équilibres de vie est d’une telle évidence que l’entreprise développe à côté du siège social une crèche méthode Montessori et commence à essaimer.
